건축사 시험: 재무 관리, 재무 관리 개요 (Financial Management Overview) - Part 2

건축사 시험: 재무 관리, 경제 순환 주기의 이해와 중요성 - Part 2

이전 포스팅 보러가기 - Practice Management 건축사 시험: 재무 관리, 경제 순환 주기의 이해와 중요성

 

---

재무 관리 (Financial Management)

7.1 경제 순환 주기의 이해 (Navigating Economic Cycles)

7.2 재무 관리 개요 (Financial Management Overview)

---

전문 디자인 회사(Professional Design Firm)의 재무 관리(Financial Management)를 위해 필요한 기본 지식은 두 가지 주요 재무 보고서(Financial Reports)인  손익계산서(Profit-Loss Statement)와 대차대조표(Balance Sheet)의 구성 요소(Component Parts)를 명확히 이해하고, 이를 해석(Interpret)하는 방법을 아는 것입니다.

손익계산서에서의 7가지 주요 재무 성과 지표(Key Financial Performance Indicators)와 대차대조표에서의 4가지 주요 재무 성과 지표를 계산하는 방법을 알게 되면, 회사의 리더(Firm Leader)는 긍정적이든 부정적이든 발전 중인 추세(Developing Trends)에 보다 효과적으로 대응할 수 있습니다. 위의 내용을 배우기 위해 회계(Accounting)에 대한 깊이 있는 지식은 필수적이지 않습니다.

 

재무 관리 시스템의 두 가지 필수 구성 요소
(Two Essential Components of a Financial Management System)

재무 관리 시스템(Financial Management System)의 핵심 구성 요소는 연간 예산(Annual Budget)과 이익 계획(Profit Plan)입니다. 이 두 구성 요소는 긴밀하게 상호 연관되어 있으며, 한 구성 요소의 요소(Element)에 대한 결정이 다른 구성 요소에 영향을 미칠 가능성이 높습니다.

예를 들어, 이익 계획(Profit Plan)을 위한 간접비(Overhead) 예측은 연간 예산(Annual Budget)을 개발하는 데 중요한 역할을 합니다. 따라서, 이 두 구성 요소는 동시에(Concurrently) 개발되는 것이 중요합니다.

연간 계획 수립 시기
(When to Develop Plans for the Coming Year)

이 두 구성 요소는 매년 새해(New Coming Year)를 위해 개발되므로, 새해가 시작되기 전에 개발을 시작하는 것이 유리합니다.

현재 연도의 최종 결과(Final Results)가 아직 준비되지 않았더라도, 회사의 4분기 발생주의(Accrual-Basis) 재무 보고서(Financial Reports)의 최신 데이터(Latest Data)와 계산된 주요 지표(Key Indicators)를 출발점으로 사용하는 것이 가능합니다.

이전 연도의 최종 데이터(Final, Previous Year-End Data)가 준비되면, 연간 예산(Budget)과 이익 계획(Profit Plan), 그리고 그 주요 지표(Key Indicators)에 대해 필요한 조정을 할 수 있습니다.

조기 시작의 장점
(Advantages of an Early Start)

일찍 시작하면, 회사 리더(Firm Leaders)가 가장 최신 데이터를 활용하여 새로운 기회(New Opportunities)에 더 효과적으로 대응할 수 있습니다.

완전히 개발된 이 두 구성 요소는, 회사의 예상 재무 성과(Anticipated Financial Performance)와 실제 재무 성과(Actual Financial Performance)를 비교하는 데 기초를 제공합니다. 이는 발생주의 손익계산서(Accrual-Basis Profit-Loss Statement)를 정기적으로 모니터링(Monitoring)하는 과정에서 이루어집니다.

회계 보고서와 재무 관리 보고서의 차이점
(Distinctions Between Accounting Reports and Financial Management Reports)

종합적인 재무 관리 시스템(A Comprehensive Financial Management System)은 회사의 회계 시스템(Accounting System)을 기반으로 하지만, 각각의 보고서(Reports)에는 차이점(Distinctions)이 존재합니다.

 

책임 및 역할의 차이
(Differences in Responsibility and Role)

회계 보고서(Accounting Reports)와 그 보고서에서 생성된 데이터(Data)는 회사의 회계 담당자(Accounting Personnel)와 외부 세무 컨설턴트(Outside Tax Consultant)의 책임(Responsibility)과 영역(Realm)에 속합니다. 반면, 재무 관리 보고서(Financial Management Reports)는 회사 리더(Firm Leaders)의 책임과 영역에 속하며, 비록 다른 사람들이 이러한 보고서를 개발(Develop)하고 작성(Compile)할 수 있지만, 최종적으로는 리더가 이를 관리합니다.

보고서의 데이터 기반 및 형식 차이
(Differences in Data Basis and Format)

회계 보고서와 재무 관리 보고서는 동일한 재무 데이터(Financial Data)를 기반으로 합니다. 이 데이터는 근무시간 기록표(Timesheets), 수입 결제(Incoming Payments), 지출 송장(Outgoing Invoices) 등에서 비롯되며, 이는 두 보고서 모두의 기초(Basis)가 됩니다. 그러나 두 보고서는 각기 다른 목적(Purpose)과 사용자(Users)의 요구에 맞게 형식(Formatted)이 다르게 구성됩니다.

회계 보고서의 초점
(Focus of Accounting Reports)

회계 보고서는 주로 다음을 다룹니다:

현금 흐름 관리(Cash-Flow Management)
미지급 계정(Accounts Payable)
회사의 분기별(Quarterly) 및 연간(Annual) 세금 부채(Tax Liability)
이러한 내용은 현금주의 보고서(Cash-Basis Reports)에 정의(Identified)되어 있습니다.

재무 관리 보고서의 초점
(Focus of Financial Management Reports)

회사의 리더는 발생주의 보고서(Accrual-Basis Reports)에 제공된 재무 데이터(Financial Data)에서 주요 지표(Key Indicators)를 검토(Review)하고 모니터링(Monitoring)하는 데 중점을 둡니다.

공통점과 목표
(Common Goals)

두 보고서 모두 회사의 다음과 같은 목표를 달성하는 데 도움을 줍니다:

효과성(Effectiveness)
효율성(Efficiency)
수익성(Profitability)
전문적 목표 달성(Achievement of Professional Goals)
이러한 보고서는 회사의 비즈니스 의사결정(Business Decisions)을 합리적으로(Sound) 내릴 수 있도록 지원합니다.

재무 관리에 필요한 기본 회계 용어
(Basic Accounting Terms Necessary for Financial Management)

재무 관리를 능숙하게(Skillful) 수행하기 위해서는 다음과 같은 기본 회계 용어(Basic Accounting Terms)를 이해하는 것도 필요합니다.

재무 계획
(Financial Planning)

현금주의 보고서와 발생주의 보고서의 활용
(Applications of the Cash-Basis and Accrual-Basis Reports)

회사의 규모(Size)에 따라 하나 또는 두 가지 유형의 보고서(Reports)가 사용될 수 있습니다.

대부분의 개인 사업자(Sole Proprietors, 유급 직원이 없는 경우)의 회계 프로세스(Accounting Process)는 수표장(checkbook)과 유사한 방식(수입된 금액, 지출된 금액)으로 이루어지며, 일반적으로 현금주의 보고서(Cash-Basis Report)만 사용하게 됩니다. 반면, 직원이 있는 거의 모든 규모의 회사(Other Size Firms)는 두 가지 유형의 보고서를 모두 사용합니다.

현금주의 손익계산서의 특징
(Characteristics of the Cash-Basis Profit-Loss Statement)

현금주의 손익계산서(Cash-Basis Profit-Loss Statement)는 특정 회계 기간(Specific Accounting Period) 동안 수입된 수익(Income Received)과 외부로 지출된 비용(Amounts Paid Out for Expenses)만을 나타냅니다.

다음과 같은 이유로 수익(Income Received)과 비용(Expenses Paid)의 타이밍(Timing) 간에는 상관관계(Correlation)가 없습니다:

급여(Salaries) 및 대부분의 공급업체 송장(Vendor Invoices)과 같은 특정 비용은 의무가 발생한 직후에 지불됩니다.
청구서(Invoices)로부터의 수익은 실제 작업이 완료된 후 30일에서 120일 이상의 기간이 지나야 수령될 수 있습니다.
결과적으로, 현금주의 손익계산서는 회사의 현금 흐름 관리 효과성(Cash-Flow Management Effectiveness)과 세금 부채(Tax Liability)를 설정하지만, 순이익(Net Profit)은 나타내지 않습니다.

발생주의 손익계산서의 특징
(Characteristics of the Accrual-Basis Profit-Loss Statement)

현금주의 손익계산서와 달리, 발생주의 손익계산서(Accrual-Basis Profit-Loss Statement)는 실제 금액의 수령(Receipt) 또는 지불(Payment)을 고려하지 않습니다.

대신, 발생주의 보고서(Accrual Report)는 특정 회계 기간 동안 다음을 반영합니다:

작업 완료를 위해 발생한 시간(Hours Worked)과 비용(Expenses Incurred)을 바탕으로 고객에게 발송된 월별 수익 청구서(Invoices Sent to Clients for Monthly Revenue Earnings).
발생주의 손익계산서는 회사의 순이익(Net Profit)과 7가지 관련 주요 재무 성과 지표(Key Financial Performance Indicators)를 계산하는 기준을 제공합니다.

두 보고서 간의 연결
(Connection Between the Two Reports)

두 보고서는 서로 연결되어 있습니다. 예를 들어, **보유 현금(Cash Available On-Hand)**과 순이익 배분(Net Profit Distribution) 간의 관계를 고려해볼 수 있습니다.

결국, 보유 현금의 가용성(Availability of Cash-On-Hand)은 순이익 배분의 크기(Size)와 시기(Timing)에 대한 결정(Decisions)에 중요한 영향을 미칩니다.

수정된 발생주의 방법
(The “Modified” Accrual-Basis Method)

이 글과 일반적인 관행(For the Sake of This Article and in General)에서, 수정된 발생주의(Modified Accrual-Basis)는 업계에서 인정된 방법(Industry-Accepted Method)으로 발생주의 손익계산서(Accrual-Basis Profit-Loss Statement)에 사용됩니다.

수정된 발생주의는 다음을 기록합니다:

고객(Client)에게 청구된 수수료(Fees) 및 비용(Expenses)으로부터의 수익(Revenue).
외부 프로젝트 컨설턴트(Outside Project Consultants) 및 기타 공급업체(Vendors)와 일반 비용(General Expenses)으로 인해 회사에 청구된 수수료(Fee) 및 비용(Expense) 금액.
그러나 청구되지 않은 수익의 가치(Value of Earned Fees Unbilled, “Work-in-Progress”)는 포함하지 않습니다.

Mattox 형식 소개
(Introduction to the Mattox Format)

전통적인 회계 형식(Conventional Accounting Formats)의 사용은 완전히 허용 가능하지만, 손익계산서(Profit-Loss Statement)에 대한 7가지 주요 재무 성과 지표(Key Financial Performance Indicators)를 쉽게 계산하도록 돕지는 못합니다.

전통적인 회계 형식의 대안(Alternative)으로, Robert F. Mattox, FAIA(은퇴)의 독특한 형식(Unique Format)이 개발되었습니다. 이 형식은 재무 성과 지표(Financial Performance Indicators)를 쉽게 이해할 수 있도록 설계되었습니다.

전통적 회계 시스템의 한계
(Limitations of Conventional Accounting Systems)

전통적인 회계 시스템(Conventional Accounting Systems)은 동일한 성과 지표(Performance Indicators)를 제공할 수 있는 능력을 갖추고 있지만, 다음과 같은 이유로 계산이 더 번거롭고(Laborious) 일부 주요 지표(Key Indicators)에 대해서는 정확도가 떨어질 수 있습니다:

전통적인 회계 시스템은 특정 데이터(Data)를 보고서의 일부 섹션에 표시하는 방식으로 구성되어 있습니다.
이러한 데이터는 추출(Extrapolate) 및 재구성(Reorganize)이 필요하므로, 7가지 주요 재무 성과 지표를 계산하는 데 추가적인 작업이 요구됩니다.

성과 목표
(Performance Goals)

모든 전문 설계 회사(Professional Design Firm)는 매년 다가오는 해를 위한 구체적인 재무 성과 목표(Specific Financial Performance Goals)를 설정하는 것이 좋습니다.

현실적인 성과 목표(Realistic Performance Goals)를 제공하려면, 다음 사항에 따라 목표를 검토(Reviewed)하고 수정(Modified)해야 합니다:

회사의 현재 재무 상태(Current Status of the Firm’s Finances).
회사 서비스에 대한 시장의 현재 및 예상 조건(Current and Anticipated Market Conditions).
목표의 다양성
(Variability of Goals)

각 회사는 고유하기 때문에(Unique), 성과 목표는 회사마다 다릅니다. 많은 회사의 경우, 이러한 목표는 설립된 미션(Mission) 및 비전(Vision) 선언문을 기반으로 설정됩니다.

고려해야 할 재무 성과 목표
(Financial Performance Goals to Consider)

다음은 고려할 만한 재무 성과 목표들입니다:

예상 순 청구액 및 수익(Projected Net Billing and Revenue)
프로젝트 컨설턴트 수수료(Project Consultant Fees) (총 청구액의 비율로)
프로젝트 관련 비용(Project-Related Expenses)
직원 수 및 급여 비용(Staff Size and Salary Expense)
간접비(Overhead Expense) 및 손익분기점 비율(Break-Even Rates) (직접 인건비의 비율로)
순이익(Net Profit) (순 운영 수익(Net Operating Revenue)의 비율로).
경쟁력 있는 시간당 청구율 개발
(Development of Competitive Hourly Billing Rates)

이 목표에는 회사 구성원 각각에 대한 경쟁력 있는 시간당 청구율(Hourly Billing Rate)과 다가오는 해를 위한 각 구성원의 목표 활용률(Targeted Utilization Rates)을 개발하는 것도 포함됩니다.

목표 설정 시기와 중요성
(Timing and Importance of Setting Goals)

모든 회사는 다가오는 해가 시작되기 전에 이러한 성과 목표를 설정하는 것이 권장됩니다.

일단 설정되면, 이러한 성과 목표는 회사 구성원들에게 다음을 가능하게 합니다:

가능한 한 효율적이고 효과적으로 활동(Being as Efficient and Effective as Possible).
일일 프로젝트 활동(Daily Project Activities)을 정기적으로 모니터링(Regular Monitoring).
매일 프로젝트에 사용된 시간을 정확히 추적(Accurate Tracking of Time Spent Each Day on Projects).


예상 순 청구액 및 수익
(Projected Net Billing and Revenue)

재무 계획(Financial Planning)은 회사의 주요 책임자(Firm Principal)가 다가오는 해 동안 회사가 생성할 수 있을 것으로 합리적으로 기대되는 순 청구액(Net Billing)(비용 및 컨설턴트 수수료를 제외한 청구된 수수료)과 수익(Revenue)을 예측하는 것으로 시작됩니다.

이를 위해 다음과 같은 작업이 필요합니다:

현재 계약된 프로젝트(Current Projects Under Contract)를 파악하고,
이러한 프로젝트 중 다가오는 해로 이월될 프로젝트의 잔여 청구 수수료(Balance of Fees Remaining to Be Billed)를 식별합니다.
이러한 잔여 청구액은 일반적으로 백로그(Backlog)라고 불립니다. 대부분의 회사는 이 과정을 용이하게 하기 위해 지속적인 백로그 보고서(Backlog Report)를 유지합니다.

그 후, 모든 미결 프로젝트 제안서(Outstanding Project Proposals)를 고려하여 이를 다음과 같이 분류합니다:

유망 프로젝트(Prospect): 50% 이상의 수주 가능성이 있는 경우.
의심 프로젝트(Suspect): 50% 미만의 수주 가능성이 있는 경우.
이러한 분류를 바탕으로 각 프로젝트가 수주될 가능성을 퍼센트로 할당하고, 해당 프로젝트의 예상 수수료 값(Projected Fee Values)을 계산할 수 있습니다.

또한, 회사의 마케팅 계획(Marketing Plan)은 현재 및 예상 시장 상황(Current and Anticipated Market Conditions)과 새롭게 제출될 가능성이 있는 프로젝트 제안서(Future Proposals)에 기반하여 새로운 유망 프로젝트(Prospects) 및 의심 프로젝트(Suspects)를 식별합니다.

이러한 자원을 식별한 후, 현실적이고 보수적인 순 청구액(Net Billing) 및 수익(Revenue) 예측 목표를 손익 계획(Profit Plan) 내에서 설정할 수 있습니다.

프로젝트 컨설턴트 수수료 (총 청구액의 비율로)
(Project Consultant Fees as a Percentage of Total Billing)

회사의 총 수익(Total Revenue)에는 일반적으로 회사 자체 수수료 외에 청구될 기타 수수료(Other Fees)가 포함됩니다. 이 중 가장 일반적인 것이 프로젝트 컨설턴트 수수료(Project Consultant Fees)입니다.

업계 지침(Industry Guidelines)을 참조하여, 프로젝트 컨설턴트 수수료가 회사의 총 청구액(Total Billings)에서 차지하는 적절한 비율(Percentage)을 확인하는 것이 좋습니다.

또한, 새로운 잠재 프로젝트(New Prospective Project)에 대해 수수료 제안서(Fee Proposal)를 제출하기 전에 다음과 같은 절차를 따르는 것이 바람직합니다:

각 프로젝트 컨설턴트(Project Consultants)에게 포괄적인 제안 요청서(Request for Proposal, RFP)를 발송합니다.
프로젝트 컨설턴트가 제안한 수수료(Proposed Fees)를 회사의 계산된 순 수수료(Net Fee)에 추가하여 총 수수료(Total Fee)를 설정합니다.

총 수수료 중 프로젝트 컨설턴트에게 할당된 실제 비율(Actual Percentage)을 결정합니다.
이 비율은 업계 지침에서 제안하는 합리적이고 공정한 비율(Reasonable and Fair Percentage)과 비교됩니다.

성과 향상 효과
(Enhancements to Performance)

이 과정은 회사가 기존 또는 새로운 고객의 미래 작업에 대한 수수료 제안 요청(Fee Proposal Request)에 더 신속하게 대응할 수 있는 능력을 향상시킵니다.

결과적으로, 이는 수익성 증가(Potential for Increased Profitability)로 이어질 가능성이 높아집니다.


프로젝트 관련 비용
(Project-Related Expenses)

각 프로젝트는 계약서에 명시된 수수료 기준(Fee Basis)에 따라 청구 및 환급 가능한 비용(Invoiced and Reimbursed Expenses)과, 일괄 수수료(Lump Sum Fee) 기준으로 개별적으로 환급되지 않는 비용(Non-Reimbursed Expenses)을 포함할 수 있습니다.

또한, 환급 가능한 비용이 있는 프로젝트의 경우에도, 다음과 같은 환급 불가능한 비용(Non-Reimbursable Expenses)이 발생할 가능성이 높습니다:

내부 복사 비용(In-House Reproduction Expenses for Coordination)
지역 이동 경비(Local Mileage)
승인되지 않은 초과 근무 비용(Unauthorized Overtime)
이러한 일반적인 프로젝트 관련 환급 불가능한 비용은 프로젝트의 수익성(Profitability)을 감소시키므로, 수수료 설정 과정(Fee-Setting Process)에서 반드시 식별되어야 하며, 각 비용에 대해 단위 비용(Unit Cost)을 책정해야 합니다.

이 과정을 통해, 예상 프로젝트에 대해 보다 정확한 순 운영 수익(Net Operating Revenue) 및 순이익(Net Profit)을 산출할 수 있습니다.

직원 수와 급여 비용
(Staff Size and Salary Expense)

고려해야 할 성과 목표 중 하나는 회사의 직원 규모(Staff Size)에 대한 전략적 계획(Strategic Plan)입니다. 시장 상황과 경제적 조건은 거의 항상 회사의 직원 수를 결정하는 데 영향을 미칩니다.

미국의 대다수 회사는 소규모 기업(Small Firms)으로 간주됩니다. 여기서 "소규모"란, 책임자(Principal)를 포함하여 10명 미만의 직원을 보유한 회사를 의미합니다.

회사의 직원 규모와 상관없이, 직원 및 책임자의 연간 비용(Annual Cost)을 계획하는 것은 여전히 중요합니다. 연간 급여(Annual Salaries)는 대부분의 회사에서 단일 항목으로 가장 큰 비용을 차지합니다.

대부분의 회사에서, 연간 급여의 약 2/3는 프로젝트와 관련된 비용(Project-Related Expenses)이며, 이는 회사가 생성하는 수익과 소득의 주요 원천이 됩니다.

직원 규모와 프로젝트 작업량 간의 균형
(Balance Between Staff Size and Project Workload)

직원 규모와 가용 프로젝트 작업량 간의 균형은 매우 중요합니다. 이 균형은 손익계산서(P-L Statement) 지표 중 하나인 총 직접 인건비(Total Direct Labor Expense)와 순 운영 수익(Net Operating Revenue, NOR)의 비율(Net Multiplier)에 반영됩니다.

이 균형을 가장 잘 반영하려면, 총 직접 인건비는 순 운영 수익의 28%에서 32% 범위에 있어야 합니다.

만약 이 비율이 28%보다 훨씬 낮다면, 이는 프로젝트 관련 업무에 할당된 시간이 부족하다는 것을 나타낼 수 있습니다.
이는 클라이언트의 작업 중단 명령(Client Stop-Work Order)이나 경제적 둔화(Economic Slowdown)와 같은 산업 전반에 영향을 미치는 문제로 인해 프로젝트 작업량이 감소한 결과일 수 있습니다.

어떤 이유에서든, 프로젝트 작업량이 부족하면 직원들이 각자의 목표 활용률(Targeted Utilization Rates)에 따라 "정상적인" 직접 시간(Direct Hours)을 청구할 수 없게 되고, 이는 직접 시간 비율(Percentage of Direct Hours)을 감소시켜 순 운영 수익에 부정적인 영향을 미칩니다.

직접 인건비 비율이 32%를 초과하는 경우
(If the Ratio is Considerably Higher than 32 Percent)

직접 인건비 비율이 32%를 초과하는 경우, 다음과 같은 여러 가지 가능한 원인이 있습니다:

예산 또는 할당된 시간 초과

예산이나 할당된 시간을 초과하는 시간이 프로젝트 관련 활동에 청구되고 있을 수 있습니다.
이는 프로젝트의 총 수수료가 너무 빨리 소진되고, 추가 시간에 대한 비용을 충당하기 위해 수익이 감소할 위험이 있습니다.
대량의 초과 근무 시간

프로젝트 관련 활동에 많은 초과 근무 시간이 청구되고 있을 수 있습니다.
만약 클라이언트가 이러한 초과 근무 시간을 승인하고 정규 또는 프리미엄 청구 요율로 비용을 지불하고 있다면, 이는 프로젝트 수수료에 추가됩니다.

하지만, 대부분의 회사는 급여를 받는 전문 직원(Salaried Professional Staff)에 대해 초과 근무 수당을 지급하지 않으므로, 이러한 초과 근무 시간은 프로젝트에 청구되더라도 실제 비용이 발생하지 않습니다.

즉, 이러한 시간은 프로젝트 예산이나 간접비 부담(Overhead Burden)에 영향을 주지 않는 제로 비용(Zero-Cost)으로 기록됩니다.
이러한 시간은 달러로 표현되는 직접 인건비를 증가시키지 않지만, 프로젝트 완료에 필요한 실제 직접 시간을 정확히 측정하기 위해 기록되어야 합니다. 이는 특정 프로젝트 유형을 완료하는 데 필요한 시간에 대한 신뢰할 수 있는 과거 데이터를 구축하는 데 중요합니다.
프로젝트 일정 준수를 위한 추가 작업

프로젝트 일정을 "따라잡기(Catch Up)" 위해 추가 시간을 사용하는 경영적 결정이 내려졌을 수 있습니다.
이러한 시간에 대해 보상이 제공되지 않는 경우, 이는 앞서 언급한 제로 비용 상황(2번)과 동일합니다.
만약 보상이 제공된다면, 이는 수수료 소진(Fee Drain) 및 수익 손실(Profit Loss)의 위험이 있는 1번과 유사합니다.
위의 모든 이유로 인해, 각 직원의 일일 근무 기록표(Daily Timesheet)에 프로젝트 시간(Project Hours)이 정확하고 적시에 기록되는 것이 필수적입니다.

간접비율과 손익분기 비율 (직접 인건비의 비율로)
(Overhead Rate and Break-Even Rate as a Percentage of Direct Labor)

간접비율(Overhead Rate*과 손익분기 비율(Break-Even Rate)은 불가분하게 연결되어 있습니다:

간접비율(Overhead Rate)

간접비율은 두 가지 구성 요소로 이루어져 있습니다:

간접 인건비(Indirect Labor)
일반 및 관리비(G&A Expenses)

대부분의 G&A 비용은 대부분의 회사에서 공통적이지만, 이러한 비용이 구체적으로 무엇을 포함하는지는 회사의 운영 방식과 직원들에게 제공하는 선택적 혜택(Discretionary Benefits)의 유형을 반영합니다.

샘플 발생주의 손익계산서(Sample Accrual Profit-Loss Statement)와 가장 일반적인 G&A 비용 목록을 참조하십시오.
손익분기 비율(Break-Even Rate)

손익분기 비율은 간접비율에 시간당 급여의 단위 비용(Unit Cost)인 1.0을 더한 값과 동일합니다.
예를 들어, 간접비율이 1.30인 회사의 경우, 손익분기 비율은 2.30(1.30 + 1.0)입니다.

회사의 간접비율이 설정되면, 각 직원의 시간당 급여율에 따라 손익분기 비율을 계산할 수 있습니다.

예시:
시간당 $20의 급여를 받는 직원(연봉 $41,600/2,080시간)이 있고, 회사의 간접비율이 1.30이라면, 해당 직원의 손익분기 비율은 다음과 같이 계산됩니다:

$20.00 × 2.30 = $46.00/시간

즉, 회사가 이 직원의 시간당 급여와 해당 직원의 간접비 부담을 충당하려면, 직접 인건비 시간당 청구 요율(Hourly Billing Rate)이 최소 $46.00 이상이어야 합니다.

목표 수익률 포함
(To Include Profit at a Targeted Percentage)

목표 수익률(Targeted Profit Percentage) 20%를 포함하려면, 손익분기 비율을 80%(100% - 20%)로 나누어야 합니다.

계산:
$46.00 ÷ 80% = $57.50/시간
확인: $57.50 × 20% = $11.50 + $46.00 = $57.50
따라서, 목표 수익률 20%를 포함한 시간당 청구 요율은 $57.50이 됩니다.



순이익
(Net Profit)

발생주의 손익계산서(Accrual Profit-Loss Statement)에서 순이익(Net Profit)은 회사의 최종 수익(Bottom Line)으로 간주됩니다. 이는 순 운영 수익(Net Operating Revenue)에서 모든 급여와 비용(지급 여부와 관계없이)이 공제된 후 남은 총 금액입니다. 이 시점에서, 만약 이익이 발생했다면, 남은 것은 직원 및 책임자(Principal)들에게 그 이익을 어떻게 분배할 것인지에 대한 결정뿐입니다.

분배를 위한 현금 보유액 정의 필요성
(The Need to Define Actual Available Cash-on-Hand)

이러한 분배를 충당할 수 있는 실제 보유 현금(Available Cash-on-Hand)을 정의해야 할 필요성은 이전에 논의된 바 있습니다.

일부 회사는 순이익을 기록했음에도 불구하고, 적절하다고 판단되는 분배를 실행하기에 충분한 현금 보유액이 없는 경우가 있습니다.
이러한 경우, 책임자가 회사의 신용 한도(Line of Credit)를 활용하기로 결정하는 사례가 있습니다.
신용 한도가 없는 회사의 경우, 일부는 대출 신청(Loan Application)을 통해 자금을 마련하려는 경우도 있습니다.
이러한 결정은 개별적인 비즈니스 판단에 따라 이루어지지만, 이러한 선택이 현명하고 건전한 결정인지 신중히 고려해야 합니다.

회사가 매우 잘 관리되고 있다면, 이러한 결정의 부정적인 결과를 경험하지 않을 수도 있습니다.
그러나 대부분의 경우, 보너스를 지급하기 위해 부채를 부담하는 것은 위험이 따르는 결정입니다.

순이익 없이 분배를 실행하는 경우
(Distributions Without Earned Net Profit)

때로는 회사가 충분한 현금 보유액을 가지고 있지만, 연말에 순이익을 기록하지 못하는 경우도 있습니다.

이러한 상황에서, 일부 회사는 소규모 분배(Modest Distributions)를 실행하기로 결정할 수도 있습니다.
하지만, 이는 비즈니스 결정으로 볼 수는 있지만, 반드시 신중한 결정은 아닐 수 있습니다(Not Necessarily a Prudent One).

수익성과 분배를 위한 사전 계획
(Planning for Profitability and Distribution)

수익성(Profitability)과 그 최종 분배(Eventual Distribution)를 계획하는 것은 각 회계 연도가 시작되기 전에 실행해야 할 중요한 과정입니다.

이를 통해 회사는 성공할 수 있는 가장 유리한 조건을 확보할 수 있습니다.

프로젝트 계약 관련 재무 관리 이슈
(Project Contract–Related Financial Management Issues)

대부분의 프로젝트 계약에는 프로젝트의 잠재적 수익성에 영향을 미칠 수 있는 요소와 프로젝트 진행 상황의 주기적인 모니터링이 필요한 정보가 포함되어 있습니다. 신중히 검토하고 모니터링해야 할 주요 정보는 다음과 같습니다:

수수료 기준 유형(Fee Basis Type)
기본 서비스 범위(Basic Scope of Services)
청구 일정(Scheduled Invoices)
추가/보충 서비스, 수익 및 소득으로 이어질 수 있는 기타 기회들
수수료 기준 유형
(Fee Basis Types)

모든 프로젝트는 지정된 수수료 기준 유형을 갖습니다. 수수료 기준에는 여러 유형이 있으며, 각 유형은 고유한 특성과 재무 관리상의 영향을 가지고 있습니다. 가장 일반적인 유형은 다음과 같습니다:

정액 계약(Stipulated Lump Sum)
고정 수수료 + 경비(Fixed Fee + Expenses) (경비 한도 제한 유무에 따라 다름)
공사비의 일정 비율(Percentage of Construction Cost)
시간당 요율(최대 한도 설정) + 경비(Hourly to a Maximum + Expenses)
시간당 요율(최대 한도 없음) + 경비(Hourly—Open-Ended + Expenses)
단위당/평방피트당 수수료(Fee per Unit/SF) + 경비 (주로 주거 프로젝트에서 사용)
대부분의 프로젝트 계약에서는 클라이언트가 수수료 기준 유형을 명시합니다.

공공 부문(정부, 기관) 프로젝트는 거의 항상 정액 계약 또는 공사비의 일정 비율로 이루어집니다.
민간 부문 프로젝트는 클라이언트와 프로젝트 유형에 따라 위의 모든 유형 중 하나가 될 수 있습니다.
수수료 기준 유형이 무엇이든 간에, 각 유형은 특정한 장점과 단점을 제공합니다. 이러한 요소들은 **RFP(입찰 제안 요청서)**에 응답할지 여부를 결정하는 “진행/중단(Go/No-Go)” 판단의 일부로 신중히 고려되어야 합니다.

서비스 범위
(Scope of Services)

서비스 범위(Scope of Services)는 프로젝트 계약의 일부로, 매우 신중히 검토해야 하는 항목입니다.

많은 프로젝트 계약에서 서비스 범위가 명확하게 정의되지 않는 경우가 많아, 독자에 따라 해석의 여지를 남기게 됩니다.
이는 특히 수익 손실 및 소득 감소와 같은 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다.
이러한 상황을 방지하기 위해, 회사의 최소 두 명의 고위급 직원이 서비스 범위 요구 사항을 읽고 검토하여 불분명한 부분이 있는지 확인하는 것이 권장됩니다.

예를 들어, 특정 유형의 회의 횟수나, 각 설계 단계에서 클라이언트 승인을 위해 준비해야 할 설계 시나리오의 수를 명확히 명시할 필요가 있을 수 있습니다.
열린 결말(Open-Ended)로 남겨지거나 해석의 여지가 있는 모든 항목은 클라이언트의 무한한 기대(Bottomless Pit of Expectations)로 이어질 수 있습니다.

계약 언어와 법적 해석
(Contract Language and Legal Interpretation)

위의 사항 외에도, 클라이언트와의 계약에서 사용되는 특정 용어는 클라이언트가 요구한 사항, 법적 의미, 또는 회사의 전문 책임 보험(Professional Liability Insurance)에 미칠 영향을 두고 해석 차이를 초래할 가능성이 있습니다.

가장 피해를 줄 수 있는 대표적인 예는 계약의 면책 조항(Indemnification Clause)에 사용된 용어입니다.
이를 방지하기 위해, 회사의 법률 고문(Legal Counsel) 및 전문 책임 보험사의 대표가 계약을 검토하여 잠재적으로 비용이 많이 드는 문제를 피하는 것이 권장됩니다.

결론
(Conclusion)

각 전문 디자인 회사는 고유한 특성을 가지고 있으며, 이에 따라 운영 정책과 절차도 다릅니다. 따라서 이 글의 내용을 채택하기 전에, 회사의 특성을 잘 이해하는 신뢰할 수 있는 외부 전문가로부터 전문적인 조언을 구하는 것이 권장됩니다.

최소한, 회사의 리더들은 이 글의 내용을 사내 및 외부 회계 자문가와 함께 검토하고 논의해야 합니다.
논의가 끝난 후, 현재의 회계 시스템에 특정 변화를 채택하기로 결정한 경우, 이러한 변화는 회계 직원과 가능한 한 많은 외부 전문가의 지도를 통해 실행되어야 합니다.

---

Notes and References:
The Architect's Handbook of Professional Practice 15th Edition by AIA

Image Credits:
The Architect's Handbook of Professional Practice 15th Edition by AIA